Es gibt ein wiederkehrendes Muster in KI-Gesprächen: Entscheidungsträger versammeln sich in Räumen und diskutieren oberflächliche Anliegen, während fundamentale Veränderungen unbemerkt stattfinden. Eine Führungskraft fragt: «Was sollte unsere KI-Strategie sein?» Eine vernünftige, aber letztlich irreführende Frage.
Die Fabrik-Fallstudie
Betrachten wir amerikanische Fabriken der frühen 1900er Jahre, die von Transmissionswellensystemen angetrieben wurden. Massive Dampfmaschinen trieben horizontale Wellen an den Decken entlang, die über Lederriemen mit Maschinen verbunden waren. Diese Architektur bestimmte alles: Maschinenplatzierung, Gebäudedesign, Beleuchtung, Arbeitssicherheit.
Als Elektrizität verfügbar wurde, ersetzten Fabrikbesitzer zunächst einfach die Dampfmaschine, behielten aber die gesamte Infrastruktur bei. Der Durchbruch kam durch den «Einzelantrieb»: kleine Elektromotoren direkt an einzelnen Maschinen. Das machte die Wellen überflüssig und erlaubte es, Fabriken nach dem tatsächlichen Arbeitsablauf statt nach den Beschränkungen der Kraftverteilung zu organisieren.
Henry Fords River-Rouge-Werk war ein Paradebeispiel dieser Transformation: 1,6 Millionen Quadratmeter eingeschossige Produktion, organisiert nach Materialfluss-Effizienz.
Der Ökonom Paul David dokumentierte ein «Produktivitätsparadoxon»: Transformative Technologien enttäuschen oft jahrzehntelang, bevor ihr Potenzial realisiert wird.
Die Elektrifizierung brauchte etwa 40 Jahre – von Edisons Pearl Street Station 1882 bis zu den Produktivitätssprüngen der 1920er Jahre, als die totale Faktorproduktivität jährlich über 5 % stieg, wobei Elektrizität etwa die Hälfte dieser Gewinne ausmachte.
Die KI-Parallele
Das gleiche Muster wiederholt sich bei künstlicher Intelligenz, aber mit einem entscheidenden Unterschied: Die Entscheidungsbefugnis liegt an den falschen Stellen in der Organisation. Die Führungsebene stellt strategische Fragen. Die IT kümmert sich um die technische Umsetzung. Aber die Menschen, die die täglichen Reibungsverluste, Workarounds und operativen Einschränkungen verstehen – diejenigen, die echte KI-Chancen erkennen könnten – sitzen in keinem der beiden Räume.
«Die Entscheidungen fallen dort, wo Expertise zu sitzen scheint. Das Potenzial liegt woanders.»
Mitarbeitende, die unsichtbare Ineffizienzen navigieren (zu viele Klicks, undokumentierte Workarounds, unnötige Meetings), besitzen detailliertes Wissen darüber, wo Reibung existiert. Sie haben jetzt Werkzeuge, um diese Probleme anzugehen, aber weder die Befugnis noch die Sichtbarkeit, dies zu tun.
Die Delegationsfalle
Wenn die Führungsebene KI an die IT delegiert, bricht die rationale Logik zusammen. Die IT betrachtet Probleme durch die Brille von Sicherheit, Integration und Plattformauswahl. Infrastruktur-Fragen statt operativer Transformation. Erfolg wird zu «es funktioniert» statt «wir arbeiten anders».
Gleichzeitig lebt die Kombination aus Fachwissen, KI-Kompetenz und operativem Wissen in Kontexten, die die IT selten berührt.
Eine andere Struktur
Was wäre, wenn die KI-Verantwortung an Business Development und Kommunikation überginge statt an die IT? Business Development denkt in Chancen und Möglichkeiten über Silos hinweg. Kommunikationsprofis zeichnen sich durch Artikulationsfähigkeit und Präzision aus – Fähigkeiten, die fundamental für die Qualität der KI-Interaktion sind. Diese Funktionen sitzen an der Brücke zwischen Betrieb und Strategie, positioniert, um unsichtbares Potenzial aufzudecken und gleichzeitig die Richtung zu beeinflussen.
Dies stellt eine Machtumverteilung dar: Die IT rückt in eine Infrastrukturrolle (wie Elektriker in frisch verdrahteten Fabriken), nicht in strategische Ownership. Die Aufgabe der Führung wird es, verteiltes Problemlösen zu ermöglichen, statt KI-Initiativen zu dirigieren.
Menschen müssen von der Frage «Was sollte unsere KI-Strategie sein?» zu «Wie schaffen wir Bedingungen, damit das Unsichtbare sichtbar wird?» übergehen.
Der Dringlichkeitsfaktor
Anders als der 40-jährige Zeitrahmen für die Elektrifizierung beschleunigt sich die KI-Entwicklung rasant. Organisationen, die Arbeitsabläufe um KI-Fähigkeiten herum neu gestalten, werden jährlich Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten aufbauen, die noch Legacy-Strukturen optimieren.
Transformation wird nicht durch bessere Technologie entstehen, sondern durch bessere Vorstellungskraft.
Die wesentliche Frage verschiebt sich von technischer Strategie zu philosophischer Orientierung: «Wenn wir das von Grund auf neu gestalten könnten, im Wissen um die Möglichkeiten von KI – was würden wir bauen?»
Die Kernherausforderung
Für die meisten Organisationen (Bäckereien, Agenturen, Logistikunternehmen) ist KI nicht ihr Produkt. Dennoch erzeugt die Behandlung als solches fehlgeleitete Fragen. Die wirkliche Chance liegt darin, normalisierte Einschränkungen zu identifizieren, die so vertraut geworden sind, dass sie unsichtbar wurden – und dann zu fragen, ob diese Einschränkungen noch notwendig sind.
Transformation erfordert den Mut, fortlaufendes Redesign zu akzeptieren, statt KI als einmaliges Implementierungsprojekt zu behandeln. Organisationen müssen erkennen, dass die Räume, in denen KI-Entscheidungen heute getroffen werden, nicht die Räume sind, in denen KI-Wert geschaffen wird.